Définition du Go To Market
Une stratégie Go To Market est un plan opérationnel ciblé qui permet d’introduire un produit ou un service sur un marché donné.
Une stratégie GTM repose sur plusieurs piliers :
- l’identification du client idéal,
- une proposition de valeur claire,
- le choix des canaux de distribution,
- un modèle de tarification adapté,
- l’alignement des équipes internes,
- un pilotage par des indicateurs de performance précis.
Qu’est-ce qu’une stratégie Go To Market et à quoi sert-elle ?
La stratégie Go To Market (GTM) est un cadre méthodologique permettant de planifier et d’exécuter le lancement d’un produit ou service.
Bon à savoir : la stratégie GTM ne doit pas être confondue avec le plan marketing global : ce dernier s’inscrit dans la durée, alors que la stratégie GTM se concentre sur l’entrée initiale sur le marché, l’acquisition des premiers clients et la construction d’une traction durable.
Pourquoi une stratégie GTM est-elle cruciale ?
Aujourd’hui, les clients exigent rapidité, pertinence et personnalisation. Ces exigences amplifiées s’expliquent par la saturation des marchés, c’est pourquoi la différenciation devient vitale.
De même, les erreurs coûtent cher dans un marché saturé : un mauvais lancement peut condamner un produit prometteur. Les équipes internes doivent donc être parfaitement alignées dès le départ pour éviter les silos et les incohérences.
En résumé, la stratégie Go To Market est la passerelle entre une innovation et son marché cible. Sans elle, même la meilleure idée risquera de rester lettre morte.
Les 8 meilleures stratégies Go To Market
Réussir son Go To Market implique de combiner bonnes pratiques universelles et modèles adaptés au marché.
Voici selon SeDomicilier les huit piliers essentiels pour bâtir une stratégie GTM performante, illustrés par des exemples concrets du secteur financier et entrepreneurial.
1. Définir son client idéal et construire des personas détaillés
Tout commence par une compréhension fine de son marché cible.
Définir l’ICP (Ideal Customer Profile), ou profil de client idéal, permet d’identifier le type d’organisation ou de consommateur qui tirera le plus de valeur de votre produit.
À partir de là, la création de personas permet de donner vie à ces profils, en détaillant leurs habitudes, besoins, frustrations et motivations.
Par exemple, Boursorama Banque s’adresse en priorité aux jeunes actifs urbains qui privilégient la gestion 100 % digitale, des frais réduits et une autonomie totale.
À l’inverse, le Crédit Agricole oriente son discours vers les PME régionales et les exploitants agricoles, avec un ancrage local fort et des services de proximité.
Sans ce travail, une entreprise risque de disperser ses efforts marketing, de cibler trop large et d’affaiblir son message.
Un persona bien construit permet de savoir exactement à qui parler, comment parler et où aller chercher son audience.
2. Analyser le marché et la concurrence
Une stratégie GTM ne se bâtit pas dans le vide : elle doit s’ancrer dans une analyse fine de l’écosystème. Cela implique d’étudier :
- la taille du marché et son potentiel de croissance,
- les tendances émergentes (digitalisation, réglementation, consommation responsable, etc.),
- les forces et faiblesses des concurrents directs et indirects.
Prenons l’exemple d’Alan, assureur santé français. Dans un marché saturé de contrats opaques et de démarches complexes, Alan a observé que la simplicité et la transparence manquaient cruellement. En mettant ces deux valeurs au cœur de sa stratégie, l’entreprise a pu se différencier et conquérir rapidement une clientèle lassée des lourdeurs administratives.
Une analyse de marché pertinente ne consiste pas seulement à regarder les concurrents existants : il faut aussi anticiper les nouvelles menaces, comme les fintechs ou insurtechs qui redéfinissent sans cesse les codes.
3. Clarifier la proposition de valeur et le positionnement
La proposition de valeur unique (USP) est la promesse claire et différenciante qui incite un client à choisir votre produit plutôt qu’un autre. Elle doit répondre à une question simple mais fondamentale : « Pourquoi vous et pas un autre ? »
Par exemple, la néobanque Qonto ne se présente pas comme une simple banque, mais comme un outil financier tout-en-un spécialement conçu pour les PME, freelances et start-ups. Ce positionnement lui a permis de sortir du lot face aux acteurs historiques, en s’adressant à une cible spécifique avec un message limpide.
Bon à savoir : le piège à éviter est de tomber dans le générique : « nous sommes innovants », « nous offrons le meilleur service ». La valeur doit être tangible, vérifiable et surtout résonner avec les besoins réels du client identifié lors de la première étape.
4. Choisir les bons canaux de distribution et de communication
De nos jours, le mot d’ordre est omnicanal : le client passe naturellement d’un canal à l’autre, et attend une expérience cohérente partout.
Mais attention, omnicanal ne signifie pas être présent partout : il faut sélectionner les canaux stratégiques selon son audience.
Par exemple, Hello Bank!, filiale 100 % digitale de BNP Paribas, mise sur les canaux en ligne (site, application, réseaux sociaux) tout en bénéficiant de la solidité d’un grand groupe bancaire.
De même, Lovys, assurance en ligne, utilise massivement les réseaux sociaux pour séduire une clientèle jeune et technophile.
Le choix des canaux doit être guidé par les usages du client cible : inutile d’investir massivement sur LinkedIn si votre audience passe son temps sur TikTok.
5. Définir un modèle de tarification et de revenus adapté
La tarification est l’un des leviers les plus sensibles du Go To Market.
Elle doit refléter la valeur perçue tout en restant accessible au marché ciblé.
Prenons l’exemple de Revolut : son succès repose sur une stratégie à plusieurs niveaux. L’offre gratuite attire une base massive d’utilisateurs.
Ensuite, des abonnements premium (Revolut Plus, Premium, Metal) offrent des fonctionnalités supplémentaires, comme les assurances ou les cartes haut de gamme. Résultat : l’entreprise combine volume et rentabilité.
À l’heure actuelle, les modèles de revenus hybrides dominent : freemium + abonnements, ou encore paiements à l’usage combinés à des forfaits mensuels. La flexibilité est un atout pour s’adapter à différents segments de clientèle.
6. Aligner les équipes internes et fluidifier la gouvernance
Un GTM efficace ne peut pas être piloté uniquement par le marketing. Toutes les équipes doivent être impliquées :
- l’équipe produit : pour garantir que les fonctionnalités correspondent au marché ;
- l’équipe des ventes : pour affiner le discours commercial ;
- la partie finance : pour assurer la viabilité économique ;
- le service juridique et conformité : indispensables, notamment dans les secteurs régulés comme la finance.
Dans les banques françaises, par exemple, les équipes de conformité RGPD et KYC (Know Your Customer) travaillent main dans la main avec le marketing pour offrir un parcours client sécurisé et fluide. Sans cette collaboration, un produit peut être bloqué par des contraintes réglementaires imprévues.
Le succès d’un GTM repose donc sur la coordination transversale et une gouvernance claire qui évite les silos.
7. Adopter un modèle d’exécution adapté
Il existe plusieurs modèles d’exécution d’un Go To Market, et le choix dépend de la nature du produit et de la cible :
- PLG (Product-Led Growth) : le produit devient l’outil d’acquisition. Exemple : Lydia ou Pumpkin, qui séduisent via une application intuitive et des fonctionnalités gratuites.
- Sales-Led : centré sur la force de vente, ce modèle convient aux cycles longs et aux produits complexes. Exemple : Agicap, spécialiste de la gestion de trésorerie B2B, qui nécessite démonstrations et accompagnement.
- ABM (Account-Based Marketing) : stratégie ultra-personnalisée visant de grands comptes stratégiques, souvent utilisée dans la banque d’affaires ou l’assurance collective.
- Hybride : combiner plusieurs approches. Exemple : Qonto, qui attire les freelances grâce au produit (PLG) mais fidélise les PME avec un accompagnement humain (Sales-Led).
Le choix du modèle conditionne directement l’organisation interne, la structure des coûts et le rythme de croissance.
8. Mesurer, itérer et améliorer en continu
Enfin, une stratégie GTM n’est jamais figée. Les marchés évoluent, les comportements clients changent, et la concurrence innove sans cesse.
C’est pourquoi il faut mettre en place des KPI (indicateurs de performance) et ajuster la stratégie Go To Market en continu.
Parmi les métriques clés, surveillez bien : le taux de conversion (de prospect à client), le churn rate (taux d’attrition), et le NPS (Net Promoter Score), qui mesure la satisfaction et la fidélité.
Par exemple, Shine, néobanque française pour freelances, suit attentivement ses KPI et adapte régulièrement son offre (nouvelles fonctionnalités, ajustement des tarifs, partenariats).
L’itération continue est la meilleure assurance contre l’obsolescence. Les entreprises qui réussissent sont celles qui intègrent l’amélioration permanente dans leur ADN.
Les tendances à intégrer dans votre stratégie GTM
Actuellement, plusieurs tendances s’imposent comme incontournables pour concevoir une stratégie Go To Market efficace. La première est la personnalisation poussée.
Les marques ne se contentent plus de cibler des segments larges : elles adaptent leurs messages à des micro-segments, voire à chaque client. Netflix illustre bien cette approche avec ses recommandations ultra-ciblées basées sur les préférences et comportements passés.
Dans le même temps, l’expérience omnicanale fluide est devenue une exigence. Les clients veulent une continuité parfaite entre le digital et le physique : par exemple, Decathlon permet de commencer un achat sur son application et de le finaliser en magasin sans friction.
L’automatisation et l’intelligence artificielle renforcent cette cohérence. Dans la fintech, des acteurs comme Revolut utilisent l’IA pour proposer des analyses prédictives et des contenus personnalisés, tout en optimisant le suivi client.
Les offres freemium et les essais gratuits restent également très puissants. Slack, par exemple, a bâti sa croissance sur un modèle freemium qui favorise l’adoption rapide et la conversion progressive.
Enfin, la flexibilité est devenue vitale. Dans un environnement où les réglementations évoluent (RGPD, finance, assurance) et où les attentes des clients changent vite, seules les entreprises capables d’adapter rapidement leur GTM restent compétitives.
Go To Market dans le secteur financier : spécificités françaises
Le secteur financier incarne sans doute l’un des environnements les plus exigeants pour déployer une stratégie Go To Market.
En France, la réglementation impose des standards particulièrement stricts : RGPD pour la protection des données, DSP2 pour la sécurisation des paiements, et procédures KYC/AML pour lutter contre la fraude et le blanchiment.
Les néobanques comme Nickel ou Swile ont dû investir massivement dans leurs dispositifs de conformité, condition indispensable pour obtenir l’agrément des autorités de régulation et rassurer les clients.
La confiance constitue d’ailleurs un pilier central de la stratégie GTM en finance. Des acteurs historiques comme La Banque Postale s’appuient sur une image d’institution publique, alors que de nouveaux entrants tels que Helios ou La Nef valorisent une approche éthique, en mettant en avant la finance verte et responsable.
Les cycles de décision longs représentent un autre défi. Dans des segments comme l’assurance santé collective ou la banque d’affaires, la vente repose souvent sur des démarches Sales-Led ou ABM (Account-Based Marketing), avec des négociations impliquant plusieurs parties prenantes.
Enfin, la montée en puissance de la durabilité transforme profondément les modèles. Les clients, qu’ils soient particuliers ou entreprises, attendent désormais des offres alignées avec leurs valeurs sociétales et environnementales.
